采访：本报记者 温新红 通讯员 夏泉 卢健民
受访：暨南大学校长 胡军
胡军：1985年暨南大学研究生毕业，获硕士学位，并留校任校，1991年7月至1992年12月赴英国伯明翰大学经济学院进修博士课程。曾任暨南大学管理学院院长、暨南大学副校长。2005年12月起任暨南大学校长。
大学校长是特殊的角色
《大学周刊》：去年是暨南大学建校100年，现在大学都很重视自己的历史，您在百年校庆前夕率领“百年校庆寻根团”，在华东三省市沿着暨南大学足迹，开展了寻根之旅，回顾历史对学校今后的发展有什么影响？
胡军：在过去的100年里，暨南大学屡遭播迁和停办，与中华民族共荣辱，同命运，曲折坎坷，但弦歌不辍。今天，面对国家的重托，海内外校友和社会各界的厚望，在暨南大学新的百年里，我们任重道远。
百年校庆的成功举办不仅仅在于组织有序，对学校师生来说还有两方面的影响：第一是学校的凝聚力得到了增强。去年，我们用了一年时间在全校开展暨南精神大讨论，广大师生从回顾校史、学校办学特色和办学成就等出发，形成共识，将暨南精神概括为“忠信笃敬、知行合一、自强不息、和而不同”16个字。从而起到了延续办学传统，凝聚人心的作用。另一方面，通过校庆，学校在海内外的知名度和美誉度得到提升。《人民日报·海外版》2007年1月评出“2006中国侨界十件大事”，我校百年校庆入选其中。
校庆后，社会对学校的关注度提高了，校友的爱校热情得到极大的激发，纷纷慷慨解囊，捐助母校建设，社会各界人士对学校的支持与捐赠也日趋增多。
《大学周刊》：在就任校长时的讲话中，您曾说希望能做“无智、无能、无为”的“三无”校长，这也是您对现在的大学校长的理解吗？
胡军：大学校长既不是行政官员，也不是企业家，他是学术研究和教学的组织者、领导者，倡导学术自由，维护学术尊严，尊重知识，尊重人才是校长的重要职责。
我理解“三无”有两层含义：一是在知识面前，在学术面前，校长要做到“三无”，行政不能干预学术。现在的校长很多都是某一学术领域的专家，更要避免门户之见，防止用个人的意志和学术背景去影响学术研究，要海纳百川。二是“三无”可以创造一种宽松、自由的环境，使置身其中的人可以愉快地、创造性地工作。“无智”就是要发挥大家的智慧，“无能”是能而不举，“无为”是无为而无不为。
《大学周刊》：那您怎样把这一理念渗透到学校管理中？
胡军：首先是充分发挥学校各种专业委员会的作用，如学术委员会、学位委员会、教学委员会等。学术问题、教学问题要由专业委员会作决定。要发挥党委、校长办公会议在重大决策问题上的作用，发扬民主，集体决策。还要充分发挥职能部门在决策过程中的作用，使之成为一个高效的决策辅助支持系统，要求职能部门不仅要看到问题，更要有解决问题的方案。
我们的校领导班子十分注意深入基层，深入师生员工作调查研究，这是体察民情，了解民意，集中民智的好办法。师生员工中蕴藏着很多的智慧，上学期校领导到所有的系进行调研，召开不同层次、不同对象的座谈会。事实证明，这些做法对于确定我们的办学理念，办学方针有极大的帮助。
《大学周刊》：您在国外访学多年，您认为国内外大学差距在哪里？
胡军：国内外大学的差距，表面上是人才的差距，我们缺大师，缺高水平的研究人员。但背后的原因，我个人认为是体制、文化和投入不足几个因素造成的。
我曾在国外学习过几年，当了校长之后也多次去国外学习、培训，每次都觉得国外大学的经验和做法很好，但回来后很难推动，原因也是体制、文化以及教育投入不同。
从体制上说，比如学校承担了太多的社会功能，员工的退出机制不健全等等，影响了学校的自主性和优秀人才的选拔；从文化层面上看，高校也受到了社会上浮躁、急功近利风气的影响。当一名教师把教学、研究当成一种谋生手段，而不是一种乐趣、一种价值实现的时候，浮躁的心态就在所难免，高水平的研究和教学也难以实现。从投入方面看，我们是大国、穷国办大学教育，与国外大学相比投入有明显的差距，这影响到对高水平人才的吸引力。另外，没有先进的科研仪器设备，也很难出国际认可的高水平成果。
大学教授应有更多的话语权
《大学周刊》：您本身是学管理的，却更认同“三无”，是不是有一些矛盾？
胡军：并不矛盾。我学习的是企业管理，尽管企业管理和大学管理有共同之处，但异大于同。学校与企业的社会目标、管理对象有很大的不同，所以管理方法也不一样。规定每个人明确的任务、完成时限、严密的分工、森严的等级、量化的考核，这些都是企业管理的特点，如果把这一套搬到学校肯定行不通。
《大学周刊》：也就是说您不认可量化考核的方式？
胡军：这是一个两难的选择。一方面，科学研究、教学是一个创造性、个性化很强的活动，是很难量化的，特别是科学研究要允许失败。你很难要求一个教师在限定的时间内发表研究成果。美国的一位大学教授，7年没有出任何成果，有人提出非议，要解雇他，但校长慧眼识英才，坚持留下他，后来这位教授获得了诺贝尔奖。
量化考核只能增加科研成果的数量，很难提高科研成果的质量。特别是这种考核如果与收入挂钩的话，还有可能损害学风，产生浮躁和急功近利的心态。
另一方面，在正常的价值观念、工作伦理没有根本确立的条件下，在“经济人”还存在的情况下，量化考核似乎又不得已而为之。
《大学周刊》：那您会不会在学校进行评价改革呢？
胡军：我们会改变。目前暨南大学已经专门成立了绩效评估与政策研究办公室，专门从事教师考核的研究、设计和评价工作，学习国内外大学好的经验，对教师实行分层、分类管理，允许失败，扩大学术自由度，鼓励出高水平的成果。
《大学周刊》：您如何理解现代大学制度？
胡军：西方发达国家比较公认的大学制度包括学校自治、学术自由、教授治校等内容，经过数百年的发展演化，已经比较稳定。但在中国的文化、制度环境中，什么是有中国特色的现代大学制度，是需要不断探索和研究的。
大学作为一个特殊的社会组织，它的形成与发展，一定会有许多共性和共同的规律，但在不同的国度、不同的文化、不同的制度环境中，也会有自己的特性。正如西方的管理理论与方法在中国不能生搬硬套一样，西方的大学制度也不能完全照搬。我们需要研究的是如何在文化、体制不相同，投入不足等约束条件下，办好大学，培养高水平的人才。
《大学周刊》：您认为可以从哪些方面去建立中国的现代大学制度？
胡军：我认为，《高等教育法》已描绘了中国大学制度的轮廓，规定了大学享有的自主权，关键是如何落实，包括社会及其管理部门的理解与配合。
从学校层面而言，大学的教授是学术的化身和载体，是大学的重要组成部分，他们在大学的发展中应有话语权。大学应有学术自由，包括尊重、敬畏知识，行政不能干预学术，也包括要把教师从物欲、浮躁、急功近利的桎梏中解脱出来，让他们有高尚的职业追求，高尚的工作伦理与道德，使大学成为一个追求学理、追求高深学问、探求知识的地方。
从生源国际化到教师国际化
《大学周刊》：国际化是现代大学发展的趋势，暨南大学具有特殊的侨校背景，目前在校生中有来自80多个国家和地区的学生，境外生数量居全国高校之冠，您认为暨大在国际化办学方面还有哪些差距？
胡军：我们只是初步实现了国际化，做到了学生生源的国际化，下一步是加强教师队伍的国际化，教师的国际化不仅是指他们国籍的国际化，更重要的是教育背景的国际化，我认为这是国际化办学最重要的一点。目前我们已着手加大资助遴选青年才俊和骨干教师出国进修的力度，以拓宽他们的学术视野，促进他们尽快成长为相关领域的学科带头人。
另外，我们将进一步加强与国外及港澳台大学和科研机构之间的交流，除了交换学生，吸纳访问学者外，还要提升交流层次，比如开展合作研究、共建实验室等，这些方面我们已经有了一些可喜的探索。今年初，我们与香港中文大学合作成立了再生医学联合实验室，两校科研人员将联合对衰老与再生及相关21世纪生命科学的热点和前沿问题进行攻关，共同承担重大科研项目和发表高水平文章，并积极争取成为再生医学方面的教育部重点实验室，努力成为国家重点实验室。
《大学周刊》：暨大是综合性大学，学科门类比较齐全，强弱学科将如何发展？
胡军：学校现有20个学院，拥有的学科覆盖了除农学、军事学以外的几乎所有学科门类，学科的综合性很强。由于学校一直坚持“宏教泽而系侨情”的办学宗旨，面向海外办学，为港澳地区和华侨华人社会培养人才，决定了暨大一开始时商科、文科比较发达，从而形成了文经管学科实力相对较强的历史和现状。
对于学校的学科发展，我们的思路是差异化发展，有所为有所不为。对于优势学科，即文经管类，加大力度去扶持，使其更加具有竞争力；理工医方面，生物医药、生物材料、水生生物、中医药等是学校的强项，在广东乃至全国都有一定的地位，对这些学科将倾斜投入，重点引进人才、设备等，使这些优势学科再上一个台阶，其他学科则分阶段分层次进行推进，最后达到整体学科水平提高的目标。
《大学周刊》：“有所不为”是指什么？
胡军：世界著名大学并不是说所有的学科专业都很强，我们的原则是，强势专业将加强发展，让它们更加强大；对于与其他高校相比缺乏竞争力的、社会需求比较弱的专业可能会考虑停办。
《大学周刊》：暨大境外生多，与其他高校相比，学校将有什么新的管理举措？
胡军：目前我们有13000多名境外生，学生来源多元化，在管理体制上不能采取 “一刀切”的方式，我们会不断探索学生管理模式、课程设置的规律，不久前我们已启动对港澳地区的社会、学校、生源等深层次的调研，在充分调研的基
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